「人事評価の前提」

「業績が良い中小企業の人事評価の方法」

「人事評価終了後のフィードバック」

企業によって人事評価の方法はバラバラです。
また、人事評価は賃金の査定にも関わってくることが多く、基本給与や賞与の金額にも影響することからも、しっかりとした制度を確立させたいと考えている人事担当者や経営者の方も多くいます。

しかし、人事評価を賃金の査定と割り切って運用している企業よりも、人事評価を社員の育成の一環として運用できている企業の方が、結果的に業績がいいケースが多くあるように思えます。

大手企業であれば、業績がそのままストレートに賃金に反映されることも多いですが、中小企業の場合には、
仮に業績がよくても、従業員の期待を上回る報酬を分配することが難しい場合もあります。

業績と人事評価の関係と、業績が良い中小企業がどのように人事評価を運用しているのかについてまとめています。

人事評価の前提

人事評価運用における前提は2つあります。

一つは、賃金の査定です。
個人の功績に応じて評価をつけ、その評価に基づいて報酬の見直しに活用している企業は多いです。
しかし、賃金の査定以外にも考えなくてはならないことがあります。

人事評価運用における前提の二つ目は、部下育成です。
評価は、周囲からの仕事のフィードバックのようなものです。
どうして、そのような評価になったのかという理由を従業員一人ひとりにフィードバックすることは重要です。

適切なフィードバックを通して、部下育成にも活用できる人事評価の運用を見直しましょう。

賃金の査定だけに使わない

賃金の査定に活用される人事評価ですが、それだけを目的にしてしまうと危険な側面があります。

賞与についても、多少の減額程度であれば、生活水準に大きな影響を与えないでしょうが、大幅な減額や支給額が著しく低くなる場合には、生活水準や将来の設計も変えていくことを余儀なくされる可能性がでてくるかもしれません。

従業員一人ひとりの家族構成や生活環境、事情は様々であり、贅沢の有無にかかわらずに出費がかさむときはあります。

人事評価に、私情を持ち込むべきではないと考える人も多く、しっかりとした制度を確立させたいコンサルタントの方は特に、曖昧な制度は嫌います。
コンサルタントっぽくないからです。

一方で。教科書的なしっかりとした制度・仕組みは好まれます。
コンサルタントっぽい仕事ができるからです。

しかし、実際はどうでしょうか？
中小企業の経営者であれば、従業員一人ひとりの顔や家庭の様子、家族構成などを把握している方もおられるでしょう。
すると、人事評価上の評価だけで報酬を決定することを躊躇したくなる場面がやってきます。

人事評価を賃金や報酬の査定としてだけ機能させるのではなく、うまく「遊び」が残せるような融通の利く制度としての運用も考えた方がいい場合があります。

育成のための人事評価

賃金や報酬の査定の側面を従業員に説明し、理解してもらう必要はあります。
しかし、そこだけに注目させるのではなく、仕事をする上での成長を促すための制度であることも同時に浸透させておくことが重要です。

単調に仕事をするのではなく、人事評価の時期を節目として、「自分の成長具合はどうであったのか」を振り返るタイミングとしても活用しましょう。

人事評価の時期は、自分の仕事の成果を振り返るだけでなく、会社の方針をもう一度、従業員に理解しなおしてもらうための機会でもあります。

部下を抱える上司や経営者は、会社の方針に従って、従業員が仕事に取り組めているのかどうかを確認することも大切です。

個々に応じた適切な目標設定

成長を促すための人事評価には、目標設定が必要不可欠です。
目標設定をするきに大切なことは、個々に合わせた目標を設定することです。

どんな目標でも認めてしまうと、達成しやすい目標を掲げてしまう場合や、人事評価での報酬を目的として、難しすぎる目標を掲げる場合も出てきます。
目標を掲げるだけでは、人事評価だけでなく部下育成にも機能しません。

「努力すれば何とか届く」適切な目標を上司と部下が話し合いながら煮詰めていくことをお勧めします。

適切な目標設定によって達成された項目は、本人の知識や技術の向上にも貢献します。
また、好きな分野・嫌いな分野に左右されない幅広い目標の設定もあると、総合的な仕事力の向上が期待できます。

業績が良い中小企業の人事評価の方法

業績が良い中業企業の人事評価はどうなっているのでしょうか。
人事評価の方法だけが業績を上げてきた要因ではありませんが、参考にしてください。

優良中小企業の人事評価の方法に多く見られるのは、相対評価と絶対評価を混在させた人事評価です。
従来は、完全成果主義の企業も多く、相対評価を中心とした評価方法が一般的でしたが、近年はその傾向も変わりつつあります。

相対評価と絶対評価についての理解を深めて頂き、適切な評価に活用しましょう。

相対評価の使い方

相対評価とは、成績の高い従業員を順番に並べ、上から順番に評語（A B Cなど）を割り当てていく方法です。
Aが何%などと決めておくことによって、報酬として分配できる金額を、決められたルール通りに分けることができます。
評価方法も単純で、簡単に終わりますので、経営者、人事の担当も簡単です。

しかし、相対評価では順位がつくのが原則です。
評語で管理していたとしても、点数化して並べることによって、能力に大きな差がない従業員同士でも評価や報酬額が異なることがあります。
順位によって評価をつける方法では、従業員の間で不満の種にもあります。

このような問題を解消するために、絶対評価による人事評価も導入されてきています。

絶対評価の使い方

絶対評価は、事前に評価基準を決めて置き、その基準をクリアした従業員が何人いたとしても、その評価をするという方法です。

事前に基準を明確しておくことによって、信頼性と公平性が担保されやすいのが特徴です。

営業部門の評価基準であれば、

◆年間の契約が10件以上でＡ評価
◆年間の契約が7件～9件でＢ評価
◆年間の契約が4件～6件でＣ評価
◆年間の契約が1件～3件でＤ評価
◆年間の契約がなければＥ評価

などと、客観的な数字を活用することが一般的になります。
ですが、ここにも問題はあります。

年間の契約が7件前後の社員が多い場合には、その大半がＢまたはＣ評価をもらうことになります。
評価基準も平均を考えて設定するため、多くの社員の評価がまとまってします傾向があります。
それゆえ、人事評価の意味がないと言われることもあります。

社員のキャリアを考慮した人事評価

相対評価と絶対評価の特徴について見てきましたが、どちらか片方の評価方法では、上手く機能しないことが多いようです。
優良中小企業の多くは、相対評価と絶対評価のバランスを考えて人事評価を運用しています。

また、「評価」だけでなく、「情」による評価も一定見られます。
社員の年齢や家族構成、キャリアなど、その人の生い立ちなども考慮したうえで、最終的な支給額を決定している企業が多いのです。

「情」を持ち込めば持ち込むほど、人事評価としての側面に疑いが持たれますが、明確な評価基準と曖昧な評価基準を上手く混在させることで従業員の理解を得ようとする姿勢は大切かもしれません。

人事評価終了後のフィードバック

人事評価よりも、終了後のフィードバックの方が重要です。
賃金査定ではなく、従業員の成長のための時間をつくり、どのぐらい従業員の成長を促せたかどうかで人事評価制度を「評価」していきましょう。

絶対評価の基準は明確に

フィードバック面談を行う際に、評価の経緯を伝える必要があります。
絶対評価を採用している場合には、数字と関連させた明確な説明を求める従業員も予想されますので、曖昧な表現でごまかすのではなく、規則としてどうなっているのかがしっかりと説明できるようにしておきましょう。

相対評価であればともかく、絶対評価は、その基準をブラックボックスにすることは難しくなります。

ネガティブ評価よりもポジティブ評価

最終的な人事評価のに関係なく、評価を伝える時には相手をポジティブに評価していることが伝わるように心がけましょう。
ネガティブ評価よりもポジティブ評価を心がけることで、従業員のモチベーションの向上に起因します。

仕事の結果の評価も大切ですが、そもそも、同じ会社で仕事をしてくれている従業員を認めているという承認行為にもつながります。
欠点を見つけることよりも、長所を見つけて、どのような仕事を割り振れば生産性が上がるのかを考えていくことも上司や経営者の仕事です。

一人称で語るフィードバック

人事評価のフィードバックは、最も近い上司が行う場合もあれば、会社の役員が全責任を負って評価する場合もあります。
何らかの形でフィードバックはされると思いますが、その際に大切なのは、フィードバックをする側が一人称で語ることです。

特に、低い評価を受けた従業員に「自分は、本当はこうしてあげたかったけど、上の人たちの評価はこうだった」など、評価を伝えることから逃げるような姿勢はNGです。
評価が低くても高くても、何がよく、何を改善する必要があるのか、自分の言葉で伝えきることが求められます。

逃げの姿勢は部下にも伝わり、不信感にもつながります。
一人称でフィードバックができているか振り返ってみましょう。

まとめ：実は業績に関係ない人事評価

様々な評価基準・評価方法を確認しましたが、評価方法を混在させればさせるほど、企業の業績と報酬の額は連動しなくなることもあります。

このことを理解した上で、賞与・報酬は年間の所得調整としている企業もあるほどです。

業績がよい年に報酬を上げ、翌年の報酬を下げると、従業員は前年との比較で気分は下がります。
したがって、業績に応じて多少の報酬額の調整はしても、大きく上下するよう仕組みを取らない企業が多いのです。

賞与など報酬は従業員への感謝と承認の合図である側面があります。

どのような位置づけで人事評価を運用しているのか、もう一度見直してみるのもよいかもしれません。

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