「成功する上手な人事評価とは？」

「人事評価制度の悩み事」

「失敗する人事評価制度」

人事評価にお悩みの方は意外にも多いです。
適切な人事評価とは何なのか、自社に合う人事評価を見つけたいと思って相談をした経験がある方にこそ知っておいていただきたい成功する人事評価についての考え方を紹介しています。

結論から言ってしまうと、成功する人事評価制度は企業の風土や方向性によって様々です。
ですので、明確に、これをやれば大丈夫というような答えはありません。

コンサルタントに相談することも大事ですが、それをそのまま実行するのではなく、自社に合うようにアレンジしながら運用した企業の方が上手くいっています。
ここでは、人事評価で成功した企業が取り入れている項目を書いていますが、どの会社でも上手くいくとは限りませんので、参考程度にご覧ください。

成功する上手な人事評価とは？

人事評価に成功した企業の人事評価で多く見られている内容を紹介します。
一般的な人事評価制度をそのまま取り入れている企業もありますが、あまり聞かないような方法で人事評価を行っている企業もあります。
「面白い。」「参考にしたい。」と思えるようなものがあれば、小さくスタートさせたり、検証したりして下さい。

一般的な人事評価

一般的な人事評価では、次の3つの項目を評価することになっています。
◆成果評価
◆能力評価
◆情意評価（勤務態度評価）

成果評価は、企業の業績と個人の貢献度合いを評価する方法です。
業績や予算などの数値と比較することもありますが、上司との面談やプロジェクトとして掲げた目標に対する進捗や成果を考慮することもあります。
数字との比較ですから、最低限の客観性はありますが、その数値を出した原因は個人一人の成果ではないことも多く、個人への評価に落とし込むには難しいところもあります。

能力評価は、計画・行動・対策・改善などの能力に応じて評価します。
役職に応じてできることが大きく制限される企業であれば、能力評価で高い評価をもらうのは上位職の人たちということになります。

また、業績のように、数値で示すことは難しいので、個人の主観に委ねられることも多く、部下の能力評価については、部下育成をやマネジメントを担当している上司が評価者になるのが一般的です。

情意評価は勤務態度などの評価です。
責任感はあるのか、積極的に仕事に取り組んでいるのか、協調性はあるのかなど、勤務態度を評価していきます。
これは、上司の他に、周囲にいる同僚から評価されるケースもあります。

社員間でお互いを評価・感謝する制度

社員間で互いに評価することを導入している企業もあります。
社員同士で評価をするというよりも、感謝をしあうことを目的にしたと言うべきかもしれませんが、この制度の原点はGoogleです。
この制度を応用させたものが日本だけでなく、世界中で注目されています。

例えば、ある企業では、毎月の1日に、社員にポイントを付与します。
そのポイントは、その月の中で、他の従業員に贈呈することができるのです。
もちろん、不正なポイントの贈呈はできずに、その理由も明確に公平性のあるものでなくてはいけません。

有給の取得のために仕事を引き受けてくれた、取引先の商談時に協力をしてくれたなど、仕事を進めるうえで正当な理由であれば、基本的には認められます。

そして、そのポイントが貯まった社員は、商品券をはじめとする金券と交換することができます。
評価する側もされる側も、上司と部下という垣根を超えて、ポイントを送り合うとで、感謝の気持ちを形に残すことに成功したと言います。

事前評価シートの作成と面談

事前に自己申告書や自己評価書を作成し、それを基に面談を行うことで人事評価に活かしている企業もあります。
周囲の評価と、個人の評価にはズレが生じるものです。

自己顕示欲が極端に高い社員、結果は出しているのに謙虚な社員など、実に様々です。

事前に本人自身への仕事に対する評価を自分で行ってもらうことにより、どのような考え方をしているのかが分かります。
本人の評価をそのまま鵜呑みにして評価に結び付けることはしませんが、面談時にその認識のズレを調整していくのです。

ある意味では、考え方に対する指導も含まれますが、これを行うことによって、人事評価がどのような観点で成されるべきかを知ることになり、評価を言い渡されてからの不満を減らすことが期待されます。

人事評価制度の悩み事

「人事評価」という言葉をそのまま使用している企業もあれば、「上司や役員との定期的な面談」と認知させている企業もあります。

どちらにしても、賞与などの待遇に影響するものであるとは思うのですが、評価する側にも、評価される側にも一定の悩みや不安はあります。
それが溜まりすぎると、不満や不信感につながるかもしれません。

評価される側の不満

どんなに素晴らしいコンサルタントに人事評価の方法を相談し、その通り実行しても、すべてが上手くいくということはありません。

・評価が不当
・あの人よりも自分の評価が低いのは納得できない

などの不平や不満は起こるものです。
このような不満が起こらないようにすることも大事ですが、不満が表面化したことで、その社員の考え方やスタンスが分かります。
特に、中小企業の場合には制度を明確にしすぎない方が上手くいくケースが多いです。
評価制度を明確にする部分と、少し曖昧にさせておく部分の混在のバランスが必要かもしれません。

評価する側の不満

評価される側だけでなく、評価される側にも不安や不満がある場合があります。
不満要素として多く寄せられるのは、仕事量の増加です。
本来の業務量に加えて、さらに人事評価に関わる面談を担当するようになれば、その分だけ仕事量は一時的に増加します。

面談も業務時間中にやることが多く、部下の勤務時間、抱えている仕事の量や進捗を加味しなくてはならないこともあります。

また、評価した人と、面談で評価の説明をしなくてはならない人が別々の人であるケースも不満になり得ます。
上司が部下との面談で、部下が自分の評価に不満を持ったとき、「上司の自分としてはこういう評価をつけたかったけど、上の人が今回の評価を決めた。」など、他責にしてしまうこともあり得ます。

人事評価の仕組みは評価される側のことを考えることの方が多いですが、評価する側のことを考える仕組みになっているかどうかの見直しも必要でしょう。

企業にとっての人件費の悩み

企業としては、人件費の悩みがあります。
評価制度によって昇給を決めている場合には、その評価になったときには人件費を上げなくはならなくなります。

日本は労働者を守る法律が強いですから、昇給を決めた後に減給をすることは基本的には無理と考えておいた方がいいでしょう。

それに対して、賞与についての上下は法律では規制されていません。
ただ、社員としては前年の賞与額と比較することはあると思いますので、この点は注意したいところではあります。

人事評価を待遇と連動させる場合には、基本給の引き上げとして利用することは中小企業には難しいと思われます。
それは、先ほど説明した通り、一度基本給を引き上げてしまうと、その後に業績の不振などを理由にしても法律がそれを許さないケースが出てくるからです。

企業にとっても人件費が恒常的に上がってしまう仕組みを作るのは避けたいと考える経営者の方が多いのではないでしょうか。
人事評価制度そもそもの運用目的を考えることも重要です。

失敗する人事評価制度

成功する人事評価制度を模索するのは難しいですが、失敗する人事評価制度を知るのは意外と簡単です。
企業にもよりますが、上手くいく可能性が低い人事評価について紹介していきます。

はっきりした制度にこだわる評価をつくる

評価基準を明確に決めて、賃金制度を体系化したい方もいるかもしれません。
ですが、それは現実的ではありません。
どんな評価基準をつくっても、必ずどこかに欠点は出てきます。

その欠点が指摘されるものであるか、指摘されずに済むものかは別問題としても、完璧な評価基準の作成は難しいでしょう。
ある程度の基準を決めて、臨機応変に対応できる幅を用意しておくことが企業にとってもプラスの要因となります。

社員に対する承認意識がない

人事評価を社員の格付けと誤解している場合、その制度は失敗の可能性が高くなります。
社員への評価は社員の承認欲求の下に行われるべきです。

結果的に、その仕事への評価とはなりますが、社員の育成を念頭に置いた人事評価の運営ができていない場合、単なる数字遊びで終わってしまうどころか、モチベーションを低下させる元凶にもなりかねません。

フィードバック面談の方法が下手

人事評価でつけられた評価は面談等でフィードバックされると思います。
また、面談の中で評価が決まる場合もあるしょう。
いずれにしても、その面談で評価の過程だけを説明するようなものになっていれば、その面談は生産的ではないかもしれません。

フィードバック面談時に気にしたいのは、社員が今後の仕事にどのように向き合えばいいのか、これを考えるきっかけになるかということです。

まとめ：会社のための人事評価

人事評価制度が社員のためでもありますが、それ以前に企業のためでもあります。
企業にとって有益であり、社員にとっても有益であり、結果的に業績につながるような仕組みが理想的です。

人事評価をすることだけが仕事になっている状態は少し危ないかもしれません。
コンサルタントに相談するものよいですが、社員ともう一度向き合い、何が必要かを考えるための時間も大切です。

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