組織の成否を分ける鍵は「意思決定」にあると言っても過言ではありません。
しかし、迅速かつ効率的な意思決定は一体どう実現すればよいのでしょうか？
「意思決定はしているけど、プロセスを意識することはなかった」
「意思決定のプロセスなんて初めて聞く」
「意思決定の種類や効率のいいプロセスを知りたい」
という方はぜひ最後までご覧ください。

本記事では、透明性と機動力を兼ね備えた意思決定プロセスを徹底解析。
合理的な枠組みから意見の収集、評価方法まで、効率のいい組織運営を実現するための実践的なアプローチを紐解きます。

意思決定のスピードと品質を両立させる秘訣を、具体的なステップとともに探求しましょう。

意思決定とは？

「意思決定」とは、特定の問題に対して、複数ある選択肢の中から最も適したものを選び出し、その方向で行動を進めることを決めるプロセスのことです。
ビジネスの現場では、この意思決定が非常に重要であり、企業の戦略、業務の改善、リソースの配分、製品開発、市場への投入タイミングなど、幅広い場面で行われます。

組織内の意思決定の種類

組織内での意思決定の種類には大きく、
●トップダウン（Top-Down）意思決定
●ボトムアップ型
の2種類があります。
それぞれの意思決定の種類にはメリットもデメリットがありますので、解説していきます。

トップダウン（Top-Down）意思決定

トップダウン意思決定は、組織の上層部、つまり経営者や高位の管理職が、主要な決定を行い、その決定が組織内の下位階層に指示として伝えられ、実行される方式です。

トップダウンのメリット

トップダウン意思決定の大きな利点として、その迅速性が挙げられます。
経営陣が決断を下すことによって、組織は即座に一つの方向へと導かれるのです。
また、会社の大局的な戦略に沿った意思決定が可能となるため、組織の一貫性と統一感を保つことが容易になります。
市場の急激な変動に迅速に対応する戦略転換や、重要なプロジェクトの立ち上げにおいて、特にこのトップダウン意思決定が行われることが多いです。

経営層からの明確な指示は情報の歪みを最小限に抑え、組織の迅速な行動を促すことがでるので、緊急性の高い問題や危機的状況に直面した際にも、トップダウンによる意思決定が有効と言えるでしょう。

トップダウンのデメリット

この手法の最大のデメリットは、組織内の情報の非対称性にあります。
経営層が全てを把握しているわけではなく、現場からの貴重なフィードバックが決定プロセスで考慮されないことが往々にしてあります。

これにより、決定の質が損なわれるだけでなく、従業員のモチベーション低下を招くことがあるのです。
実際の作業現場の声を聞かずに決定を下すと、現実に即した効果的な施策を見失い、組織の柔軟性や創造性を阻害しかねません。

更に、このアプローチは従業員の主体性を奪い、組織内のコミュニケーション不足を招く可能性も指摘されています。
総じて、トップダウン意思決定は、短期間での結果を出すことには長けているものの、長期的な組織の健全性や持続的な成長には必ずしも適していないと言えるでしょう。

ボトムアップ（Bottom-Up）意思決定

ボトムアップ意思決定とは、組織の階層において下位に位置する従業員やチームメンバーが意思決定プロセスに参加し、その意見や知識、経験が決定に反映されるアプローチです。このプロセスでは、通常は組織の上層部が行う決定を、実際の作業を行っている人々が主導します。

ボトムアップのメリット

現場の従業員からの貴重な意見やアイデアが反映されることで、企業はより現実に根差した意思決定を行うことができます。
このアプローチにより、組織は内部に蓄積された豊富な知識と経験を最大限活用することが可能になります。
現場の声を直接取り入れることで、リアリティのある問題解決や、イノベーションの創出が促進され、従業員のモチベーションと満足度が高まるとともに、彼らの能力や貢献を正当に評価する文化を築き上げることができます。

ボトムアップ意思決定は、職場のコミュニケーションを促進し、より健全な職場環境を実現するための鍵となります。

ボトムアップのデメリット

ボトムアップ意思決定では、決定プロセスが時間を要するため、市場の変化に迅速に対応することが困難になることがあります。
また、意見の多様性は合意形成を複雑にし、決定に至るまでの調整に多くの労力を必要とします。

全員の意見を汲み取ろうとするあまり、最終的な決定が希薄化し、組織の方向性が不鮮明になるリスクもあるのです。

意思決定の3つのモデル

意思決定の種類（トップダウン・ボトムアップ）を確認したところで、意思決定の種類についても見ていきましょう。

意思決定の種類は「誰が決めるか」や「どのような流れで決めるか」という組織構造や権力の動きに関連しているのに対し、意思決定モデルは「どのように決めるか」というプロセスに焦点を当てている点が異なります。

合理的意思決定モデル

合理的意思決定モデルは、意思決定者が可能な限り最適な選択を目指すために論理的で系統的なプロセスに従う方法です。
このモデルでは、以下の7つのステップを踏むことが一般的です。

①問題の特定：何が問題なのかを明確にします。
②必要な情報の収集：問題解決に必要な情報を集めます。
③代替案の検討：解決策となる様々な選択肢を考えます。
④それぞれの代替案の評価：各選択肢の利点と欠点を比較します。
⑤最適な代替案の選択：最も効果的な解決策を選びます。
⑥実行：選ばれた解決策を実施します。
⑦結果の評価：実施した解決策が問題をどの程度解決したかを評価します。

例えば、あなたが会社のプロジェクトリーダーで、新しい製品の市場投入を担当しているとします。
市場投入に向けての最適な戦略を決定する場合に、合理的意思決定モデルを利用した場合には次のような手順で意思決定をしていくことになります。

①問題の特定：どのような市場戦略で製品を投入するか
②情報収集：競合他社の戦略、市場のニーズ、ターゲット顧客の傾向などの情報を集めます。
③代替案の検討：直販、代理店を通じた販売、オンラインのみの販売など、複数の販売戦略を考えます。
④代替案の評価：それぞれの戦略のコスト、リーチの広さ、実行の難易度を比較します。
⑤最適な代替案の選択：情報収集と評価を基に、最も成功の見込みが高いと思われる戦略を選びます。
⑥実行：選ばれた戦略に従って市場投入の準備を進めます。
⑦結果の評価：製品投入後、売上や市場の反応を分析し、戦略の成功度を評価します。

この合理的意思決定モデルは、最適な結果を導くために必要な情報に基づき、系統的に選択を行うため、非常に有効なアプローチです。
ただし、市場や組織の複雑さを完全に理解するのは難しいため、現実世界ではこのモデルを完璧に適用することはほとんどできません。

後述する「理想的な組織の意思決定への7つのプロセス」も、合理的意思決定モデルが基準となっています。

直感的意思決定モデル

直感的意思決定モデルでは、詳細な情報分析や論理的な判断よりも、経験に基づく直感を重視して決定を行います。
つまり、過去の経験から学んだ知識や感覚を使って、即座に状況を判断し、行動を決定する方法です。
このモデルは特に、時間が限られている状況や、全ての情報が揃っていない不確実な状況で役立ちます。

例えば、消防士が火事の現場で迅速な判断を下す場合を考えてみましょう。
炎や煙の動き、建物の構造、そこから出る音などの観察をもとに、どの部屋に人が取り残されている可能性が高いか、どのルートで避難すべきかを即決しなくてはならない状況だとします。
この場合、過去の経験から学んだパターンを基に、直感的に最も適切な行動の選択が重要です。

ビジネスの世界で言えば、ある企業の経営者が、新製品の開発に関する重要な決断を下すときに、市場調査のデータが完全でないにも関わらず、自分の長年の業界経験と以前の成功から、その製品が市場で成功するという直感に基づいて決定することがあります。
この直感は、無意識のうちに蓄積された知識や経験の集大成であり、それを信じることで即断即決をするのです。

直感的意思決定は、科学的なデータや論理的な分析を置き去りにするのではなく、それらを補完するものとして、または迅速な判断が求められる状況での効果的な補助手段として利用されます。

創造的意思決定モデル

創造的意思決定モデルとは、新しいアイデアや解決策を生み出すことに重点を置いた意思決定の手法です。
このモデルでは、従来の方法にとらわれず、問題を独創的な視点から見て、革新的な答えを見つけることを目指します。

例えば、あるアパレル会社が売上の低迷に直面しているとします。
創造的意思決定モデルを用いる場合、会社はまず市場のデータや顧客のフィードバックを集め、「どのようなファッショントレンドが起こっているか」や、「顧客のニーズが何であるか」を理解します。
次に、デザイナーやマーケティングチームがブレインストーミングを行い、従来のコレクションにはない新しいデザインやマーケティング戦略を考え出します。

このプロセスで重要なのは、従来の解決策に囚われず、可能性を広げることです。
そのためには、意思決定者が自由な発想を促進する環境を作り、様々なアイデアやインスピレーションを受け入れることが必要です。

さらに、創造的意思決定では、アイデアを実際に試してみる実験的なステップが含まれます。
アパレル会社では、新しいコレクションの試作品を作り、小規模な市場テストを実施して反応を見るなどのアプローチが考えられますが、これにより実際の顧客の反応を元に、より良い意思決定を行うことができます。

結局、創造的意思決定モデルは、問題解決のための新しい視点やアイデアを求め、それらを実世界でテストし、最も効果的な解決策を選択するための繰り返しのプロセスです。

意思決定が重要視されている理由

普段の仕事で行っている意思決定について、これほど強調しているのには理由があります。
近年ではこの意思決定のスピード、質ともに重要視されていますが、データの活用が重要になっていることが背景です。

DXの流れとビックデータの活用

デジタルトランスフォーメーション（DX）は、テクノロジーを駆使してビジネスモデルを根本から変革し、企業が市場の変化に迅速かつ柔軟に対応できる体制を整えることを目的としています。

その中心にあるのが「ビッグデータ」の収集と分析です。
ビッグデータを活用することで、顧客のニーズを緻密に把握し、未来のトレンドを予測することが可能になり、企業は顧客中心の意思決定を行うことができます。

新しい価値を創造する製品開発やマーケティング戦略を立案する上での重要な指針を得ることができるデータドリブンな意思決定は、企業が市場で生き残り続けるために重要な考え方になっているのです。

組織が置かれる急速な環境の変化

組織が直面する急激な環境変化は、意思決定を重要視する大きな理由です。
現代ビジネスにおけるVUCA時代は、変動性(Volatility)、不確実性(Uncertainty)、複雑性(Complexity)、曖昧さ(Ambiguity)の特徴を持っています。
これらの要因は、企業の存続と成長に直接的な影響を与え、成功を左右するため、組織は常に敏捷性を持ち、変化に適応する強さが求められます。

誰にも正解が分からない状態で、意思決定をすることは勇気が必要なことですが、何もしないままでは衰退の道しかありません。
組織で質の高い意思決定を行うことは、VUCA時代において重要なのです。

理想的な組織の意思決定への5つのプロセス

理想的な意思決定プロセスは合理的意思決定モデルがいいとされています。
これは、ボトムアップ型による意思決定であってもトップダウン型による意思決定であっても同じです。
効率よい意思決定プロセスを確立することは組織のパフォーマンス向上にもつながります。

①意思決定の対象と方法を決める

意思決定をする対象を定めます。
これを「フレーミング」と言いますが、対象を見失ってしまうと、何についての意思決定をしようとしているのかが曖昧になり無駄な時間を過ごしがちです。
意思決定の対象を決める際には、
●なぜ、その意思決定が必要なのか
●意思決定をした後はどうしたいのか
●意思決定の必要があるのか
●解決したい問題は何か
に注意しましょう。

意思決定の対象が決まったら、その意思決定の手法も同時に考えておきましょう。
相談範囲をどこまで広げるのか、ボトムアップ型なのかトップダウン型なのも決めてしまいます。

このプロセスを間違えると、ここより後のプロセスがすべて意味のないものになってしまうかもしれません。

②関連情報を集める

精度の高い情報があってこそ、戦略的な判断、意思決定が可能となります。
組織の判断の精度は情報の収集制度と言っても過言ではありません。

意思決定に関連する情報とは、
●市場のトレンド
●競合他社
●顧客の声
●販売データや財務状況
などです。
意思決定の内容に連動して関連情報も変動します。

情報収集の際には、時宜を得た情報であるかの確認も必須です。
古い情報は過去の判断には有効かもしれませんが、変化する市場環境には適合しない可能性があることを念頭に置かなければなりません。

③複数の解決策を用意する：

一つの課題に対して、一つの解決策のみを検討するのはリスクが伴います。
ビジネスの世界は複雑であり、一見最適と思われる策も状況の変化により非効率となる可能性があるからです。
そこで重要なのが、複数の選択肢を用意すること。

●クリエイティブなアイデア出し
ブレインストーミングを行い、多角的にアイデアを出します。

●経験とインサイトの活用
過去の成功例や失敗から学んだ教訓を解決策の創出に役立てます。

●シナリオ分析
それぞれの解決策が直面するであろうシナリオを想定し、それに基づく戦略を立案します。

●専門家の意見
業界の専門家やコンサルタントの意見を取り入れることで、より質の高い解決策を見出します。

解決策の多様性はリスク分散につながり、どのような事態にも迅速に対応できる準備を整えることができます。
組織にとって、このステップは、持続可能な成長を促すイノベーションを引き出す源泉となるのです。

④問題解決の根拠を明示する

このプロセスは、組織内外のステークホルダーに対して、意思決定が合理的かつ透明であることを示すために不可欠です。

●データに基づく証明
解決策を選択するにあたって、市場調査、財務分析、顧客のデータなど、具体的な数値に基づくエビデンスを提示します。

●前例と結果の検証
過去の事例研究を参照し、類似の状況でどのような結果が出たのかを分析することが重要です。

●専門家の見解
専門家による意見や提言も、解決策の根拠を補強するために活用します。

●リスクアセスメント
提案された解決策が持つリスク要因を明確にし、それらがどのように管理されるべきかを説明することで、信頼性を高めます。

決定に対する信頼と支持を獲得し、実行段階での協力を促進するためにもこのプロセスは無視できません。
上記すべてを実行することは難しいかもしれませんが、複数の根拠を示すことができればより信憑性の高い解決策を選択することにつながります。

⑤最適解を選択する

意思決定プロセスにおいて最も重要な瞬間、それは「最適解を選択する」段階で、これこそが意思決定に他なりません。
このステップは、組織の将来に大きな影響を及ぼすため、細心の注意を払う必要があります。
最適な選択を行うためのポイントは以下の通りです。

●目標との整合性の確認
提案された解決策が組織の目標と合致しているか再確認します。

●費用対効果の分析
それぞれの解決策がコスト面でどの程度効率的かを慎重に評価します。

●持続可能性の評価
短期的な成果だけでなく、長期的な視野に立った持続可能性を考慮に入れます。

●ステークホルダーの意見
重要なステークホルダーの意見や期待を反映させた解決策を選びます。

●リスクの最小化
解決策に伴うリスクを最小限に抑える選択を心がけます。

この段階での選択は、多くのデータと意見が統合され、総合的な判断が求められます。

日本型組織が誤った意思決定をしてしまう理由

日本型の組織では誤った意思決定が多いと言われがちです。
特に多い3つの理由、
●同調圧力
●肩書を気にする
●共通点が多いメンバーで意思決定をしている
について解説していきます。
「意思決定のプロセスが正しいのに、間違った結論を出してしまった」ということは防ぎましょう。

同調圧力

「同調圧力」とは、グループ内で意見が一致しているように見せるために、個々のメンバーが自分の本当の意見や疑問を述べることを控える社会心理学の現象です。
日本型組織では、この圧力が特に強いと言われています。
一致団結と調和を重んじる文化の中で、従業員はしばしば異なる意見を持ちながらも、上司や周囲の意見に迎合することを選びます。

これが誤った意思決定を招く一因となるのです。
たとえば、新しいプロジェクトの提案時、本来ならば潜在的な問題を指摘すべき場面でも、他のメンバーが賛成していると、反対意見や懸念を抑えがちになります。
この結果、重要なリスクが見過ごされ、最終的な決定の質が低下する可能性があります。

肩書を気にする

日本ではまだまだ年功序列が強く、上位の肩書を持つ人物の意見が優先される傾向があります。
その結果、組織内での決定プロセスは肩書の高い個人の意向に左右されやすく、実務を知る現場の従業員の重要な洞察が見過ごされがちです。

このような状況は、新鮮なアイデアや創造的な解決策が表面に浮かびにくくなり、最終的には市場の変化に対応しきれない誤った意思決定を招くリスクを高めてしまいます。
現代のビジネス環境では、柔軟性と迅速な意思決定が求められるため、肩書にとらわれず、多様な意見を尊重する文化への転換が重要です。

共通点が多いメンバーで意思決定をしている

「共通点が多いメンバーで意思決定をしている」ことは、日本型組織において誤った意思決定に陥りやすい状況を作り出しています。
なぜなら、似通ったバックグラウンドを持つメンバーが集まることで、新鮮な視点や革新的なアイデアが出にくくなるからです。
これは「同質性の罠」とも呼ばれ、組織内での多様性の不足がもたらす問題です。

共通点の多いメンバーは、特定の問題に対しても同じような解決策を好む傾向があり、その結果、市場の変化や新たな顧客ニーズに対応するための創造的な解決策を見落とすリスクがあります。
これが、組織が持続可能な成長を遂げる上での大きな障害となるのです。
意思決定プロセスにおいては、異なるバックグラウンドや専門知識を持つ人々を積極的に巻き込むことが、より賢明でバランスの取れた決定を導く鍵となります。

組織の意思決定にはワークフローシステムがおすすめ

組織の中で最も多く意思決定を求められる場面は「稟議」や「申請」に関するものではないでしょうか。
意思決定や承認のルールは組織によって異なると思いますが、中には意思決定がされていないのか、承認されていないのかが共有できていないケースも見受けられます。

先ほど紹介した意思決定のプロセスは、重大な事案に限って行われるべきものであって、すべての事案で同じようなプロセスを通していたのでは時間がいくらあっても足りません。
「稟議」「申請」に関する意思決定が多いと感じる組織ではワークフローシステムの導入も積極的に検討してみるといいでしょう。

スピード

ワークフローシステムの導入は意思決定までのスピードを向上させます。
クラウド上で利用できるサービスが主流で、承認者や決裁者がオフィス不在であっても、稟議や申請書に目を通すことができるようになっていることがほとんどです。

意思決定までに時間を要し、オフィスや部署間での捺印の手間までかけていたのでは、いつまでも次の作業に移ることができません。

クオリティ

稟議や申請のクオリティがワークフローシステムの導入によって向上することも珍しくありません。
組織内で過去に承認した事案を振り返ることができ、過去の申請内容から学べることも多いでしょう。
稟議の課題点や承認された過去の事案を振り返ることで、ゼロから企画の立案を考える必要がなくなることもあります。
知識が組織の中に蓄積されるため、稟議や申請のクオリティの向上にも期待できるのです。

意思決定プロセスの可視化

意思決定のプロセスが可視化されている点はワークフローシステムの最大の利点と言えるでしょう。
企画申請・稟議を提出しても、それに対する返答がないのであれば、承認されなかったのか、滞っているだけなのかの判別ができません。

しかし、ワークフローシステムを活用すれば、「どの段階で」「どのような状況なのか」が一目瞭然となります。

可視化されていることで組織内での不正につながる可能性も小さくすることができます。
このように、履歴を残せるだけでもワークフローシステムを導入するメリットは大きいかもしれません。

DXが重要だと言われている現代において、ワークフローシステムは意思決定の観点からもDXの観点からも悪くない選択肢です。
ワークフローシステムとDXについては以下の記事も参考にしてください。
「DXを始めるならワークフローから！中小企業のワークフローDXを解説」

まとめ：意思決定の対象は少ない方がいい

理想的な組織の意思決定プロセスを紹介しましたが、意思決定は少なければ少ないほどパフォーマンスは向上します。
経験があると思いますが、精度の高い意思決定には、それなりの時間や労力を使うものです。

意思決定プロセスの最適化は重要ですが、「意思決定をしない」という意思決定も重要な場合があります。
どこまでの精度で意思決定をするのか、それによってもプロセスは異なってきますので、組織にあった理想の意思決定プロセスをケースごとに設けておくことも良いかもしれません。

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