「コンピテンシー評価の導入」

「正しい人事評価制度の要素を知る」

「勤続年数から評価する協調性」

人は誰でも、よい評価をもらえれば嬉しくなりますし、悪い評価をもらえば反発したくもなります。
社員を適切に評価することで育成につなげていく考え方も大切です。

社員の評価についての考え方は、中小企業と大手企業とでは本質的に異なる場合があります。
他社で行っている人事評価の方法を自社で導入したからと言って、自社で運用ができるとは限らないのです。

社員に公平かつ適正な評価を与えることが、企業の活性化へとつながります。

コンピテンシー評価の導入

業績に応じて、そこに貢献した度合いに応じて客観的に数字を使って評価することは簡単に見えて、難しいことです。
誰がどのぐらいの貢献をしたのかまでは、数値に表すことは難しいのです。

しかし、社内には周囲から客観的に認められている「優秀な社員」がいることも事実です。
ここでの「優秀」というのは、業績や個人の能力だけでなく、人としての内面的な部分まで考慮します。
そのような模範的な社員を社内でも育成しようと考えたときに、コンピテンシー評価が役立つかもしれません。

コンピテンシー評価とは？

コンピテンシー(competency)とは、英語では「能力」という意味もありますが、人事関連で「コンピテンシー評価」の言葉を使うときには、単純な能力評価のことは指しません。

ここでの「コンピテンシー」とは、業績を継続的に残せている人たちの行動特性のことを言います。
分かりやすく言うと、結果が出る人たちに共通した行動ノウハウのことです。

例えば、営業職にいる何人かの販売実績が優秀な社員を集め、その行動特性を分析したとします。
この人たちには、ある共通の考え方や行動の方針があったとすれば、その共通しているものこそがコンピテンシーということになります。
そして、このコンピテンシーを他の社員がどれだけ真似することができたのかを評価します。
それゆえ、コンピテンシー評価は行動特性評価と訳されもします。

あらゆる分野で言えることですが、成功するためには上手くいっている人の考え方や行動を真似するモデリングが重要です。

実際に行動して、結果を出せている人たちの行動を真似する空気をつくることにもつながります。

コンピテンシー評価と能力評価の違い

能力によって評価をする場合、職務の特定の項目に対して「～ができる」ことを評価します。

それゆえ、その能力が結果につながらなかったとしても、能力が備わっているのだから、高く評価しなくてはなりません。

しかし、コンピテンシー評価では、能力を有していることを評価するのではなく、「～をした。」という行動の部分を重視して評価します。
能力ではなく、過程を見る評価制度ということになります。

結果がよかったとしても、再現性を伴わないのであればビジネスでは応用できませんし、部下育成にも使えません。

社内でたまたま結果がよかった社員がいたとしても、優秀と言われている社員の行動を無視して、独自の方法をとれば、高くは評価されません。

一つの模範的な行動パターンが出来上がりますので、部下育成にもよい評価方法であると言えます。

メリット・デメリットに注意

【コンピテンシー評価の3つのメリット】
コンピテンシー評価のメリットを3つ紹介します。

結果の出し方が共有できる
部下育成が行いやすい
評価基準が明確になりやすい

◆結果の出し方が共有できる
優秀な社員の行動パターンを社内で共有し、真似することによって今以上の業績の向上を見込むことができます。

◆部下育成が行いやすい
右も左も分からない部下育成を行うときには、お手本となるものがあった方が育成しやすいでしょう。
座学であれば教えれば済みますが、具体的な仕事の方法は、見せる方が早い場合もあります。
見せる場合にも、成功しやすい行動を見せた方が、社員の成長と成果が比例しやすくなります。

◆評価基準が明確になりやすい
評価基準は「できる社員」の真似をどのぐらいできていたかになります。
この評価に主観的な要素が持ち込まれることは少ないです。
評価基準も明確になりやすく、評価される側の説明にも適切です。

【コンピテンシー評価のデメリット】
コンピテンシー評価のデメリットを3つ紹介します。

評価行動を決めることが困難
社員からの不信感を募らせる可能性
メンテナンスなどの融通が利きにくい

◆評価行動を決めることが困難
何をもって模範的な行動として認定するのかが難しい面があります。
結果が出る行動と言っても、何が結果につながっているのかの判断が難しいのが現実です。
それゆえ、行動と結果が1対1で対応する仕事であれば導入は簡単かもしれませんが、それ以外の複数の要因が複雑に絡み合う場合には、導入が難しくなりそうです。

◆社員からの不信感を募らせる可能性
社内で決定した模範的な行動に対して、社員から不満の声が出る可能性もあります。
「この行動では結果が出ない」などの不満の声が出ないものを作り上げることは困難を極めます。
根拠ある数字を示して設定することが必要なため、導入初期段階は手間がかかります。

◆メンテナンスなどの融通が利きにくい
コンピテンシー評価を仮に導入できたとしても、成功が続くとは限りません。
目まぐるしく環境が変化している現代において、昨日の常識が明日には非常識になっていることもあります。
すると、導入したコンピテンシー評価では、社員の評価ができなくなってしまうのです。

人事評価制度の要素を知る

人事評価をするうえで、人事評価制度とその仕組みを理解することは重要と言えます。
人事評価制度には、等級制度・評価制度・報酬制度があり、それぞれの役割があります。
ただ、それぞれが独立しているのではなく、互いに密接に関係しあっており、一つの要素が変われば、他の要素にも影響を与えます。

等級制度

等級制度には
◆能力
◆職務
の2つの分野があります。
能力と職務を総合的に見て「役割」を判断することもあります。

能力とは、仕事を行う際に必要な能力つまり、業務スキルのことです。
一般的に、入社してから勤続年数が経過するにつれて仕事のスキルも高まっていくとみなされており、その能力は下がることはないとしています。
日本では年功序列賃金制の傾向がありますが、勤続年数に応じて社内での役職が上がり、昇給するという事例は、これに基づいています。

職務とは、同一賃金同一労働を原則とする考え方で、能力に報酬を支払うのではなく、その仕事をこなした事実に対して報酬を支払う方法です。
欧米では、職務記述書が作成されることが普通で、その仕事に必要なスキルなども明確に記載されています。

評価制度

評価の対象となる期間（多くは半年）に各々の業績や行動などを評価します。
このとき、企業の方向性とどれだけ重なっているかが重要で、経営理念や方針の理解が社員には求められます。
先ほど、コンピテンシー評価について触れましたが、それも評価制度の一部分です。
また、業績のような客観的な数値だけでなく、目標設定後の進捗、達成度合いのような数値化しにくい部分も評価していきます。

報酬制度

報酬制度は、社員の給与・賞与を決める制度になります。
等級制度、評価制度の項目によって金額は変動します。
また、金銭的なもの以外にも、資格取得のバックアップをすることや、表彰することも含まれます。

年功序列と勤続年数から学べること

同一労働同一賃金を推奨する声もささやかれていますが、即座にすべての企業で導入することは難しいでしょう。
古くからある年功序列型の賃金にもメリットは大きく、給与査定の方法を大きく変えるだけで企業の経営状況が困窮する恐れもあります。

社内評価の透明度

社内の評価基準は透明であるようで不明瞭な部分もあるでしょう。
能力などは数値化することは難しいですし、業績にしても、担当部署や相手によっては同じような業績を作ることができなかった可能性もあります。

開き直るようなところもありますが、誰もが納得し、客観的な人事評価の方法を確立させることは無理なのです。
日本の法律は労働者に強く味方します。

人件費の削減を理由に簡単に解雇することはできませんし、給与水準を、理由なく下げることも禁じられています。
その理由も、重大な理由でなければ簡単には認められないことがほとんどです。
そのような不透明かつ曖昧な評価基準と同時に運用できるのが永年勤続表彰です。

永年勤続表彰の導入

社員を一丸にさせ、業績を上手に作り上げている会社の多くが、永年勤続表彰制度を採用しています。

年功序列型の賃金は優秀な社員から不平・不満が出ると言われますが、企業の枠組みは優秀な社員が仮に存在しなかったとしても回るようになっています。
働き手の優秀さに依存する仕組みにするのではなく、誰が働いても同じ成果を上げられるようにすることが経営者の役割です。

そのような仕組みができていることが前提とすれば、永年勤続表彰は極めて優れた制度と言えます。
勤続年数という客観的なものによって評価される仕組みは、誰も異議を唱えることができないからです。

この勤続年数が評価基準に組み込まれているのが年功序列型ですが、これを基盤としつつ、他の評価方法を適度に取り入れることで、バランスのとれた評価制度に近づくのではないでしょうか。

定着率にも関わる永年勤続表彰

永年勤続表彰制度で表彰されている人たちを見て、若手社員はどのように感じるでしょうか？
羨望を抱く人は少ないかもしれませんが、少なくとも将来に対する安心をイメージする人はいるでしょう。

早期退職の理由は人それぞれですが、企業の将来性に不安を感じることで他社に転職する人たちもいます。
「今は耐えるとき」と教わって育った社員には、「いつになれば報われるのか」が知らされていないのです。

直接教えることはなくても、将来性を感じ取って間接的に知ってもらう機会の創出にもつながります。

まとめ：正しく評価して育成につなげるのが人事評価

人事評価は賃金の査定のためだけに行うものではありません。

社員のモチベーションを上げることや、適切な人員配置を行うこと、企業の生産を高めるために行うのが人事評価です。

その企業に適した人事評価の方法は様々です。
企業が発展し続けるための人事評価を考えましょう。

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